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快消品B2B为何90%公司都倒闭了?

来源:杨永华   日期:2018-06-13 14:26:29

这是一个创新创变的最好时代。当然,这也是一个轰轰烈烈的“先烈时代”。

在移动互联网的新世界里,整个商业逻辑和市场逻辑都走到了“前无古人后无来者”的时代。创新创变是必然的,而“变则通”是企业的基本法则。

近五年以来,各种成功都是基于创新创变。而成功概率最高,“造富”最热的都离不开移动互联网。诸如小米,京东,天猫等,近几年快速崛起的明星企业。又诸如“共享”下的“小黄车”等,基于商业模式创新创变而成功的企业。再如“平台”思维的携程等,基于移动端的服务与资源整合。

能看到的成功都是“奇迹式的大成功”,都是“草根式”的的成功。这种现象,让大众对成功有了更多的想象空间,也让“逆袭”成为一种信仰。

冷静下来,很多与移动互联网结合的创新创变也是“批量性”的倒下,也是“行业性”的坍台。诸如生鲜电商,鲜果连锁。而“免费式的烧钱”行动无一例外的都和“地狱和天堂只差一步之遥”。

这种“奇迹式的大成功”的背后,有另一种现象那就是“毁灭式的批量失败”,究竟背后有什么玄机?

笔者专项研究表明:当前,有一种失败叫逻辑成功。

这些曾经“逻辑很成功”的公司,你还记得吗

这里仅以快消品B2B行业来分析,因为90%以上都倒闭了,最具代表性。

先来看看这些逻辑很成功,结果很失败公司名录:

再来分析一个众所周知的典型案例:

案例1:店商互联

成立于2014年,历经五轮融资近13亿元,已经是非常巨额的数字了。其业务曾经覆盖40个城市,超过42万家终端店铺,旗下无忧蚂蚁在全国加盟的配送站有2000多家。

然而,店商互联一直没有找到可以持续的赢利能力和盈利点。最终在2018年资金链断裂,高管失联,人去楼空,只留下供应商和员工望洋兴叹。

案例2:雅堂小超

公开资料显示,起家于四川的雅堂小超一年之内在全国25个省市的加盟店突破了50000家,在14个省市拥有15个仓库,截至2017年12月29日累计交易额突破了160亿。并计划在2018年开设5000家直营便利店。

为了抢夺终端,雅堂小超提供的商品价格普遍低于市场价的5-10%,并且每家加盟店补贴2-12万元,累计补贴超过5亿元,不少终端店直接“投怀送抱”。这种烧钱的行为,直接导致资金链断裂,投资人和供应商堵门无果。

案例3:星利源(快消王)

星利源曾经在全国排名第八,深圳排名第二。在2108年4月突然“断电”,停止运营,客服还建议去别家平台进货。星利源在2016年月交易额就突破了8000万元,用户数量达到40000家的进货宝,其APP已经下架所有商品。

观峰咨询和国际咨询公司凯度有着如出一辙的研究数据:中国有小卖部月700万家,每年总计营业额约10万亿,占中国快消品零售额的40%,这是招徕快消品B2B平台商的根本原因。

但是,尽管快消品B2B平台都找到了无可挑剔的“成功逻辑”,但最终的结果是“败的一塌糊涂”。

提高效率和精细化,有错吗?

毋庸置疑,商业的本质是效率。移动互联网时代的到来,传统商业的效率低,粗放运营到了必须改良和进化的地步。于是,基于提高效率和精细化运营的新商业逻辑出现。

以快消品行业的商业市场为例。尤其是食品,酒水等快消品商业市场,仍然处在传统的“大批发”和“大流通”的“个体经营”阶段。这种“个体经营”受规模,运营体系的影响,其仓储,物流体系处在散乱状态,这种散乱的分散状态必然存在效率低,运营粗放的弊病。

移动互联网到来,基于“平台和共享”的商业逻辑出现,仅食品,酒水等快消品就有十万亿的商业市场规模,如果能够通过“平台和共享”商业逻辑,实施“统仓通配”的集成化模式,把快消品“个体经营”的散乱粗放做以整合,理论上讲,仅仓储和物流费用就可以节约4-6%。

试想,十万亿的商业市场,仅仅通过“统仓通配”的商业模式,就可以节省4-6%,这就是4000-6000亿的商业机会。

于是,就有一大批以此为商业逻辑的创新创变的“草根们”,开始幻想自己能够创造一个集约化经营的商业逻辑,而且仅仅是食品,酒水的快消品就会有4000-6000亿的市场,如果拓展到整个商业市场领域呢?随随便便的成功就是万亿的商机。

按照网络时髦的话说:这么一算,吓死本宝宝了。

于是乎,基于提高商业市场效率和集约化程度的创业公司雨后春笋版的成立。

这类公司,以传统批发商为“革命”的对象,开始于传统批发商谈“统仓通配”战略,描绘“平台+共享”的商业逻辑,宣传只有加盟这种商业航母才能不被颠覆的思想。

有一家具有代表性的公司,成立于2015年,惨败于2016年。

他们和传统经销商谈“统仓通配”,托管传统批发商的仓储和物流配送职能,承诺给传统批发商在仓储和物流配送方面节省4-6%的费用。并成立移动端的APP,实施线上下单,线下配送。一时间搞得风生水起,有模有样。

当时,笔者就下了一结论,传统经销商很难进入这种平台。原因有三:

一是仓储和物流配送是经销商的核心职能,也是连接市场的主要端口。把这个职能交给第三方,肯定担心丢失阵地;

二是批发商的物流不是简单的送货,而是还有一个非常重要的职能是客情关系维护和市场信息收集。丢掉物流配送职能就相当于和渠道商失去了联系,也相当于丢掉了收集市场信息的窗口;

三是仓储和物流是批发商的核心商业机密和经营的“抓手”,明明知道“省钱还能省心”,也不可能交给第三方的深层次原因是担心被“架空”。

笔者当时也给这家代表性公司的负责人讲了这些道理,但是这家公司负责人坚定的认为:从商业逻辑的角度看,非常成功,没有丝毫的毛病。而且坚定地认为,成功只是时间问题。

盲从用户“痛点”,逻辑失误成必然

为什么逻辑成功,运作失败了呢?笔者认为:逻辑成功,不代表一定能成功,也许意味着一定失败。

从上述案例看,商业逻辑非常成功,而且符合社会和商业经济发展的大趋势。逻辑上分析数千亿,过万亿的机会也找不出毛病。

笔者这里讲一个冷笑话,来解释下失败的根本原因。

一对年轻人异地恋,男女双方内天各写一封信给对方,以表达思念之情。最后的结果是:邮递员和女方结了婚。

这就是传统批发商明明知道提高效率和集成化运营,不仅可以省钱,还可以省心。也不愿意加盟的核心原因。在“统仓通配”的“平台+共享”的商业逻辑下,批发商担心自己的女朋友和邮递员结婚,这才是失败的根本原因。

有些痛点只是说明:痛,还可以快乐。

现在基于解决“痛点”商业逻辑思维是主流思维。很多创新创变的群体,以为找到了“痛点”就是找到了成功的“支点”。其实,有些“痛点”里也蕴藏着“快乐”,这就是事物的两面性。

基于解决痛点的“救世主”思维,也会把创业带上“断头台”。能不能识别需要解决,或者用户急切要解决的“痛点”才是创新创变成功的核心要素。

比如,在酒类商业市场,也有提出“9分钟送到”的服务标准。后来也销声匿迹。顾客真的需要“9分钟送到”吗?从点菜到上菜,9分钟能上来吗?过度服务除了增加自身成本之外,还会给顾客带来“不舒服”。高铁的“你无需求,我无打扰”的服务理念,被乘客交口称赞。麦当劳可以不点餐坐半天的无打扰服务,以及自取餐食的“没有服务”,也被广大消费者接受并称赞。

有些“痛点”只是为了说明:存在即合理。从“痛点”的角度看,创新创变者需要理性对待“痛点”,识别具有商机的“痛点”。

有些“痛点”是消费者的生活习惯或者社会生活的行为方式。从商业逻辑上看,蕴含巨大商机,但是从操作上看,无法落地。这种痛点就是存在即合理。

有些问题的解决需要整体进化式解决

仍以“平台+共享”的“统仓通配”为例说明。

商业的本质是效率,从效率的角度解决传统批发商的“痛点”,需要商业市场整体进化,而且竞争是进化内生动力。目前,商业市场,尤其是传统批发商,还没有走到4-6%决定生死的阶段。所以,尽管可以节省4-6%的费用,相比可能面临与“邮递员结婚”的风险,失去市场“抓手”的可能。他们宁肯少赚4-6%。

从集成化的精细运营看,中国的商业市场差别比较大,商业市场发展和进化的层次比较多,且复杂。对于发达城市来讲,“统仓通配”的集成化运营时机基本成熟,而相对内地的县级市场而言,仓储和物流费用并没有制约批发商的发展。甚至绝大多数批发商已经自己购置了仓储,而资产增值又让批发商认为,仓储成本是可以忽略的。

笔者认为,经销商的核心职能是产品的推广能力和渠道维护能力。仓储和物流是这两种能力的工具,单纯的从成本的角度理解批发商的仓储和物流是错误的。

当然,这么说,并不是说“平台+共享”的“统仓通配”集成化商业模式没有未来。只是说,需要时间,需要时间推动商业市场的进化,以整体进化推动行业发展。

所以,不加辨识就认为逻辑成功就一定能成功的创客们,一定会成为“悬在半空”的先烈。

再次提醒:有一种失败叫逻辑成功。


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